MDI Poročilo: Vodenje z določanjem ciljev

Motiviranje zaposlenih & nasveti za letne razgovore

Krizni sestanek na podjetju Technology M.
Rezultati dveh proizvodnih obratov si ne bi mogli biti bolj različni.  Ekipa A proizvaja zaskrbljujoče visoko število podstandardnih izdelkov in beleži visok odstotek bolniških odsotnosti. Medtem, ko ekipa  B zagotavlja vrhunsko kakovost in proizvaja izjemno visoko število izdelkov.

Kaj dela prav ekipa B? Po poglobljeni razpravi med direktorji, vodji ekip in anonimno anketo zaposlenih, so rezultati pokazali, da je zadovoljstvo pri delu ekipe B bistveno boljše in da je kvaliteta dela nad povprečjem. Ta ekipa dobro sodeluje in deluje z enim ciljem v mislih ter zato dosega odlične rezultate. To ni naključje.

"Vsak zaposleni ve kaj lahko naredi – in česa ne more", pove Peter S., vodja ekipe B. On je odgovoren za tekoče delovanje njegovega obrata. On lahko motivira svoje zaposlene. In kako to počne?

"Ljudi motivirate s tem, da jim podelite več odgovornosti pri izvajanju njihovih nalog ", pravi strokovnjak za vodenje Michael Armstrong . To pa ne deluje brez "smiselnih povratnih informacij" o upešnosti pri delu. Armstrong priporoča, da "zaposleni sam oceni svojo uspešnost in odloči katero vrsto povratnih informacij bo potreboval." Prav tako Armstrong pravi, "zaposleni mora imeti občutek, da ima znaten vpliv na svoje cilje in na zahtevan potek dejavnosti."

Ko že govorimo o ciljih: Vodstveni kader na vseh ravneh vodenja se močno testira  pri določanju ustreznih ciljev za doseganje načrtovanih rezultatov. Pomembno je tudi, da se cilji podjetja spremenijo v cilje zaposlenih. Če je ta izziv dosežen, je najtežja naloga že opravljena. Še posebej, če ne pozabite razlikovati med dejanskimi cilji (ugotavljanje delovnih rezultatov) in razvojnimi cilji (spodbujanje zmožnosti in pristojnosti zaposlenih) in če ste vse to sposobni usklajevati.  Kot vodilni s cilji, vsak menedžer ali vodja ekipe, bi se moral vprašati naslednje:

• Kako je doseganje ciljev nadzorovano in merljivo?
• Ali je načrtovani cilj, združljiv s ciljem zaposlenega? Pri opisu njegovega delovnega mesta? Z nalogami oddelka? S ciljem podjetja?
• Ali je cilj zelo pomemben? Kakšne so posledice, če ni izpolnjen?
• Ali je cilj realen?
• Ali je dogovorjeni cilj izziv (Ali je postavljen prenizko, je mogoče prelahek? Ali odraža izboljšanje?)

Za razvoj najboljših ekip, v smislu upravljanja uspešnosti, je pomembno, da najvišje vodstvo pozna orodja za upravljanje in ve kako jih uporabiti.  Konec koncev lahko konkretne cilje izvajajo le neposredno nadrejeni. Samo ti vedo, kako usmeriti svoje najtežavnejše zaposlene na pravo pot. Pomembno je, da smo blizu zaposlenim in da jim omogočimo, da svoje sposobnosti uveljavijo na pravem mestu.

Management Guru Fredmund Malik je prepričan, in to ne brez razloga, da je eden izmed temeljev dobrega upravljanja, da samega sebe vprašamo, "Kaj lahko naredim boljše od drugih? Kje so moje resnične prednosti? Ne samo, da  morajo menedžerji postaviti sebi ta vprašanja,  postaviti jih morajo tudi svojim zaposlenim."

Menedžer mora vedeti kdo, v njegovi ekipi, je prava oseba za mednarodni projekt, kdo ima potrpežljivost za podrobnosti ali pa, kdo je gonilna sila znotraj oddelka. Da pa se lahko delovni procesi še izboljšajo, mora visoko učinkoviti vodja poskrbeti, da so sčasoma  njegovi zaposleni sami zmožni  nadzorovati  svoje cilje in delovno uspešnost. Naloga vodij je, zagotoviti podporo in spodbudo skozi npr. povratne informacije. Dolgoročna prednost tega je, da se zaposleni naučijo bolje oceniti samega sebe in izboljšajo svoje delovanje v ekipi.

Regularnost uradne izmenjave v letnem razgovoru menedžerja uči, da ne more vseh zaposlenih stlačiti v isti koš. Po drugi strani pa zaposleni ugotavljajo, da so z razvijanjem potencialnih sposobnosti skupaj s cilji in dobivanjem rednih povratnih informacij, cenjeni in pravično obravnavani. To motivira.

10 nasvetov za letni razgovor z zaposlenimi

• Zahteva za razgovor je poslana pravočasno in srečanje poteka v pisarni brez motenj (brez klicev, Blackberijev in drugih telefonov).
• Menedžer, kot tudi zaposleni sta dobro pripravljena na srečanje.
• Pomembne teme so povratne informacije s strani vodje, delovno okolje in možnosti za razvoj zaposlenega.
• Delavec ocenjuje svojo uspešnost, delovno okolje in opredeljuje potencialne možnosti za svoj nadaljnji razvoj.
• Sestanki za razvoj kariere niso nujno samo glede vzpenjanja po hierarhični lestvici. Lahko igrajo tudi ključno vlogo v zvezi z razdeljevanjem odgovornosti in optimizacijo delovnih procesov.
• Pogajanja o plačah naj se obravnavajo ločeno od tega razgovora, če je le mogoče (izjema: plačilo na podlagi uspešnosti).
• Letni razgovor z zaposlenim naj se ne tretira kot povratna informacija za vodje. Fokus je na zaposlenemu.
• Vprašanja, kot so "Kako pa kaj zasebno?" so primerna le, če je dovolj medsebojnega zaupanja med letom. Delavec se lahko na kratko odzove s  "Hvala, zelo dobro.".  Niti mu ni treba odgovoriti na kakršnakoli druga zasebna vprašanja. Vodja jih tudi ne bi smel vprašati. Še posebej ne, če je njihov namen pojasniti neizvajanje službenih dolžnosti zaradi zasebnih okoliščin.
• Pozor, vodstvo! Letni razgovor z zaposlenim ne služi zato da nanj vsujete plaz kritike, ki ni bila izražena med letom. Zaposleni naj razgovor zapusti kot motivirana oseba – ne razočaran in nemotiviran. Obstajajo še druga ustrezna orodja za obravnavanje sporov in kritike.

Priporočeno branje

• Michael Armstrong: How To Be an Even Better Manager / Kogan Page, London (1994)
• Michael Armstrong: Armstrong's Handbook of Performance Management - An Evidence-
• Based Guide to Delivering High Performance / Kogan Page, London (2009)
• Andreas F. Philipp: Die Kunst ganzheitlichen Führens / Literatur-VSM, Wien (2010)
• Wilfried Braig, Roland Wille: Souverän führen / Orell Füssli Verlag, Zürich (2008)
• Fredmund Malik: Führen, Leisten, Leben / Campus Verlag (2006)