MDI Report - Mitarbeiter motivieren: Führen durch Ziele & Mitarbeitergespräche

Krisensitzung im Technologieunternehmen M. Die Leistungen der beiden Produktions-Abteilungen könnten unterschiedlicher nicht sein. Team A produziert alarmierend viel Ausschuss und die Krankmeldungen sind auffällig hoch. Team B hingegen liefert Top-Qualität und hat zudem Spitzenwerte beim Output.

Was macht Team B richtig? Nach eingehenden Gesprächen zwischen Führungskräften, Teamleiter und einer anonymen Befragung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, stellt sich heraus, dass nicht nur die Arbeitszufriedenheit in Team B wesentlich besser, sondern auch der Arbeitseinsatz der Mitarbeiter überdurchschnittlich hoch ist. Dieses Team funktioniert, hat ein Ziel vor Augen und arbeitet miteinander an der Erreichung guter Ergebnisse. Und das ist kein Zufall.

„Jede Mitarbeiterin, jeder Mitarbeiter weiß, was er kann – und was er nicht kann“, erklärt Peter S., Leiter des Team B. Er ist maßgeblich dafür verantwortlich, dass seine Abteilung so gut funktioniert, er kann seine Mitarbeiter motivieren. Wie macht er das nur?

„Man kann Menschen motivieren, indem man ihnen mehr Verantwortung für ihre Arbeit gibt“, schreibt Management-Experte Michael Armstrong. Ohne „sinnvolles Feedback“ bezüglich der Leistung gehe es dabei nicht. „Dazu bewertet er seine Leistung am besten selbst und legt fest, welcher Art das benötigte Feedback ist“, empfiehlt Armstrong. Und: „Der Mitarbeiter muss das Gefühl haben, erheblichen Einfluss auf die Festlegung seiner Ziele und der erforderlichen Vorgehensweisen zu haben.“

Apropos Ziele: Manager in allen Führungsebenen sind stark gefordert, wenn es darum geht, die richtigen Ziele zur Erreichung geplanter Ergebnisse festzulegen. Dabei gilt es auch, aus Unternehmenszielen Mitarbeiterziele zu machen. Wer diese Herausforderung meistert, hat schon die größte Arbeit erledigt. Vor allem, wenn er nicht darauf vergisst, die Sachziele (die Festlegung von Arbeitsergebnissen) von den Entwicklungszielen (Fördern von Mitarbeiterfähigkeiten) zu unterscheiden und unter einen Hut zu bringen. Bei der Führung mit Zielen sollte sich jeder Manager, jeder Teamleiter zumindest folgende Fragen stellen:

• Ist das Ziel eindeutig und verständlich formuliert?
• Wie kann die Zielerreichung kontrolliert und messbar gemacht werden?
• Lässt sich das geplante Ziel mit jenen der Mitarbeiter vereinbaren? Mit deren Job-Description? Mit den Aufgaben der Abteilung? Mit den Zielvorgaben des Unternehmens/Konzerns?
• Ist das Ziel wirklich wichtig? Was sind die Konsequenzen, wenn es verfehlt wird?
• Ist das Ziel realistisch?
• Ist die Zielvereinbarung eine Herausforderung (zu niedrig angesetzt, zu leicht? Tatsächlich eine Verbesserung?)

Entscheidend für die Entwicklung von Spitzenteams im Sinne des High Performance Managements sind Spitzenkräfte, die nicht nur Management-Tools kennen, sondern gelernt haben, diese anzuwenden. Schließlich können etwa konkrete Zielvorgaben nur durch den unmittelbaren Vorgesetzten erfolgen, nur er weiß, wie er selbst den Schwierigsten unter seinen Mitarbeitern auf Kurs bringen kann. Geht es doch letztendlich darum, nah an den  Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern dran zu bleiben, um deren Fähigkeiten an der richtigen Stelle einzusetzen. Nicht ohne Grund sieht Management-Guru Fredmud Malik einen Eckpfeiler des guten Managements darin, sich zu fragen: „Was kann ich wirklich besser als andere? Wo liegen meine wirklichen Stärken? Und für Führungskräfte kommt die Aufgabe dazu, diese Frage nicht nur für sich selbst, sondern immer auch für ihre Mitarbeiter zu stellen.“

Der Manager muss wissen, wer in seinem Team der Richtige für das Auslandsprojekt ist, wer Geduld für unerlässliche Details besitzt oder wer der Antreiber in der Abteilung ist. Und damit die Leistung immer weiter verbessert werden kann, sorgt der High Performance Manager dafür, dass die Menschen in seiner Abteilung in der Lage sind, ihre Arbeitsleistung und Ziele letztendlich sogar selbst zu kontrollieren. Die Aufgabe der Führungskraft ist hier, Hilfestellung und Anreize zu geben, etwa durch Feedback und Mitarbeitergespräche. Der langfristige Vorteil ist, dass so auch die Mitarbeiter lernen, sich besser einzuschätzen – und ihre Leistung innerhalb einer Gruppe immer besser reflektieren können.

Die Regelmäßigkeit des formellen Austauschs in den Mitarbeitergesprächen lehrt den Vorgesetzten, dass er nicht alle seine Mitarbeiter über einen Kamm scheren kann. Die Mitarbeiter wiederum empfinden durch die gemeinsame Erarbeitung potenzieller Fähigkeiten und Zielvorgaben sowie das regelmäßige individuelle Feedback so etwas wie Wertschätzung und Gerechtigkeit – und das spornt an.

10 Tipps für das Mitarbeitergespräch

• Das Mitarbeitergespräch findet (halbjährlich oder jährlich) unter vier Augen statt – zwischen dem Vorgesetzten und jedem einzelnen Mitarbeiter
• Der Termin wird rechtzeitig in einem Raum Ort festgelegt, der völlig frei von Störungen ist (keine Anrufe, auch Blackberry und iPhone bleiben ausgeschalten)
• Sowohl der Vorgesetzte als auch der Mitarbeiter kommen gut vorbereitet in das Gespräch
• Wichtige Themen sind das Feedback des Vorgesetzten, Arbeitsumfeld und die Entwicklungschancen des Mitarbeiters.
• Auch der Mitarbeiter beurteilt seine Leistung, sein Arbeitsumfeld und definiert eigene potenzielle Entwicklungsmöglichkeiten.
• Entwicklungsgespräche haben nicht unweigerlich mit dem Aufstieg in der Hierarchie zu tun, sondern können eine Rolle bei zukünftigen Aufgabenverteilungen und der Optimierung von Arbeitsabläufen eine Rolle spielen.
• Gehaltsverhandlungen sollten möglichst unabhängig von diesem Gespräch geführt werden (Ausnahme: leistungsbezogene Honorierung).
• Das Mitarbeitergespräch ist nicht als Feedbackgespräch für die Führungskraft gedacht. Im Mittelpunkt steht der Mitarbeiter.
• Ein „Wie geht es Ihnen privat?“ ist nur dann passend, wenn auch unter dem Jahr ein Klima der Vertrautheit herrscht. Der Mitarbeiter kann hier mit einem knappen „Danke, gut“ antworten. Auf weitere private Fragen muss er gar nicht antworten. Der Vorgesetzte sollte diese auch nicht stellen. Schon gar nicht mit der Absicht, dann einen etwaigen Leistungsabfall darauf zurückzuführen.
• Achtung, Vorgesetzte! Das Mitarbeitergespräch dient nicht dazu, um über das ganze Jahr angesammelte Kritik, die während des Jahres nie geäußert wurde, loszuwerden. Der Mitarbeiter soll gestärkt aus dem Gespräch herausgehen – nicht frustriert und demotiviert. Für Konflikte und Kritik gibt es andere geeignete Instrumente.

Empfohlene Literatur

• Michael Armstrong: How To Be an Even Better Manager / Kogan Page, London (1994)
• Michael Armstrong: Armstrong's Handbook of Performance Management - An Evidence-Based Guide to Delivering High Performance / Kogan Page, London (2009)
• Andreas F. Philipp: Die Kunst ganzheitlichen Führens / Literatur-VSM, Wien (2010)
• Wilfried Braig, Roland Wille: Souverän führen / Orell Füssli Verlag, Zürich (2008)
• Fredmund Malik: Führen, Leisten, Leben / Campus Verlag (2006)